Af Claus Toft Friis.

LEAN er kendt som en metode, der er lige til at gå i gang med, og som giver hurtige resultater. Men hvorfor går LEAN arbejdet så ofte i stå, selvom organisationen har arbejdet hårdt med at implementere LEAN metoderne.  Mange organisationer lykkes ikke med at få skabt en LEAN virksomhed, selvom de har arbejdet hårdt på det i en årerække. I mange organisationer sker der nemlig det, at LEAN resultaterne og indsatserne efterhånden fader ud. Virksomheden står så tilbage med nogle få resultater og lavthængende frugter fra en lang LEAN indsats.

LEAN metoder gør det ikke alene

Der hersker den udbredte misforståelse, at når man bruger Toyotas velkendte LEAN metoder, som fx Value Stream Mapping, 5S eller jagten på spild, så vil man opnå de resultater, som Toyota har opnået.Det svarer til, at jeg skulle blive ligeså flot som min nabo, hvis blot jeg kunne skaffe det samme tøj som ham eller ved at få den samme frisure som ham. Det bliver jeg selvfølgelig ikke.På samme måde bliver en virksomhed ikke LEAN af at implementere Toyotas LEAN værktøjer. Der skal mere og andet til.

De mange velkendte LEAN metoder er faktisk alle resultater af Toyotas eget forbedringsarbejde. Metoderne var IKKE det afgørende middel, som Toyota brugte og stadig bruger til at løse sine problemer. Nøglen til Toyotas succes ligger et andet sted.

“Jeg var her ikke i går”

For En dansk virksomhed havde for nogen tid siden inviteret en af de helt store japanske LEAN guruer til deres virksomhed. De ville vise ham resultatet af flere års hårdt arbejde med at implementere LEAN.Direktøren viste stolt sin virksomhed frem til den ældre japaner, som respektfuldt nikkede til det, han så og hørte. Men japaneren sagde ingenting, og som timerne gik blev direktøren mere og mere utålmodig efter at høre hans mening og dom. Virksomheden havde jo arbejdet hårdt og målrettet med LEAN gennem flere år.Men guruen sagde ikke et ord, så til sidst tabte direktøren sin tålmodighed og spurgte meget direkte: ”Er vores virksomhed LEAN ?”

Japaneren så eftertænksom ud et langt øjeblik, inden han svarede: ”Det ved jeg ikke, for jeg var her ikke i går”.

Guruen mente, at han ikke kunne vide, om virksomheden havde forbedret sig siden i går. For ham var det afgørende ved at være LEAN, at en virksomhed konstant forbedrer sig.

Forbedringskulturen gennemsyrer virksomheden

Hos Toyota er opskriften på at få succes, at alle områder i organisationen er gennemsyret af en forbedringskultur. Det vil sige, at forbedringsmuligheder konstant bliver udpeget og herefter udnyttet overalt i organisation. Der bliver derved gennemført et utal af små forbedringer (Kaizen) hver eneste dag.De berømte LEAN metoder som Value Stream Mapping, 5S osv. er alle resultatet af sådanne forbedringer – og ikke, som mange tror, midlet til at forbedringer. Se figur 1.

Figur 1. Anvendelsen af de klassiske LEAN metoder
skaber ikke en LEAN virksomhed.

Selvfølgelig har det en effekt ex at tegne og analysere sine processer for at finde og fjerne spild. Det er blevet gjort og bliver fortsat gjort i mange virksomheder med fine og hurtige resultater.Men dette sker kun pga. et stort ledelsesfokus og en massiv projektindsats. Erfaringen har vist mange gange, at hvis der slækkes på ledelsesfokus og projektindsats, fader resultater og indsatser hurtigt ud. Problemet er, at det konstant at løse problemer og gennemføre forbedringer ikke er blevet en integreret af den daglige drift og kultur i virksomheden.

Forbedring skal være en rutine og en vane

Hvis forbedringer og LEAN skal gøres til en del af virksomhedens kultur, skal der arbejdes med LEAN på en anden måde: Nøglen er at implementere en forbedringsrutine i virksomheden. Toyota kalder det ”Improvement Kata”. Oversat betyder det noget i retning af forbedringsrutine eller forbedringsvane.Neuropsykologien har fundet ud af, at mennesker pr. automatik søger og anvender rutiner eller vaner for at få en travl dagligdag til at hænge sammen. På samme måde skal forbedringer gøres til en rutine og vane hos medarbejderne, hvis der skal være tid til det i en travl hverdag. Kun på den måde kan det blive en naturlig del af virksomhedens og medarbejdernes dagligdag. Over tid vil det så udvikle sig til en integreret kultur hos alle medarbejdere i organisationen – en forbedringskultur.

Konstante forbedringer kræver en systematik

Toyotas metode til konstante eller løbende forbedringer kører over 4 trin. Den grundlæggende ide bag de 4 trin i konstante forbedringer er følgende:Som det første udpeges for hver af virksomhedens hovedprocesser de udfordringer, som står i vejen for en optimal proces. Det kan være problemer, fejl og spild, dvs. forhold der negativt påvirker kvaliteten eller produktiviteten i processen. (1)For det andet er det afgørende, at alle involverede medarbejdere forstår den nuværende proces til bunds. Det kræver, at processen er kortlagt, og de vigtigste procesdata er indsamlet. (2)

Som det tredje beslutter medarbejderne, hvilken udfordring der skal løses som den næste. At løse denne udfordring udgør så det næste mål i forbedringsarbejdet. (3)

Som det fjerde og helt afgørende gennemføres så små ugentlige eller daglige ”eksperimenter” for at finde en vej til at løse næste udfordring og komme i mål med den. Det at løse en kompliceret udfordring (fejl, problem eller spild) er typisk en iterativ opgave, hvor man zigzagger sig frem mod målet. Derved sker der en løbende læring for medarbejderne i takt med, at de prøver sig frem. (4)

 

Det afgørende i LEAN er eksperimenterne

I enhver proces er der et antal nemme løsninger på nogen af processens udfordringer. Dem kalder vi ofte lavthængende frugter. De bliver hurtigt plukket i starten af en LEAN indsats.De store og mere komplicerede udfordringer i en proces er der ikke nogen nemme løsninger på. Hvis der var, havde man allerede gjort det.De store udfordringer skal løses ved, at medarbejderne eksperimenterer sig frem mod løsningerne. For hvert eksperiment afprøves en ide, og der samles viden om, hvad der virker, og hvad der ikke virker. Eksperimentet kan ex bestå i at lave en ændring i processen eller i ydelsen – og så afprøve om det fungerer eller ej.

For hvert eksperiment bliver medarbejderne så stadigt klogere på udfordringen – og på baggrund af det gennemføres så et nyt lille eksperiment. I praksis vil forbedringsarbejdet så få processen til stadigt at blive bedre, og forbedringsarbejdet vil zigzagge sig frem mod næste delmål.

For at det kan blive en rutine og en vane er det afgørende, at der gennemføres mindst ét eksperiment pr. uge. Derfor må eksperimentet heller ikke være for omfattende, men skal afgrænses til et omfang, der kan klares på en uge.

Efter nogle uger eller måneder er udfordringen løst – og medarbejderne kan kaste sig over den næste udfordring.

Det afgørende og basale i implementeringen af LEAN er derfor at få opbygget en forbedringskultur, hvor det at gennemføre eksperimenter bliver en naturlig del af dagligdagen. Forbedring skal gøres til en vane, en daglig eller ugentlig rutine.

De klassiske LEAN metoder tages så ind som en del af værktøjskassen til at analysere og optimere processerne. Det er som værktøjskassen derhjemme. Den sikrer ikke, at boligen bliver vedligeholdt. Det gør kun en god og sund rutine eller vane om at løse vedligeholdelsesopgaverne i takt med, at de dukker op.

Læs hele artiklen her www.friismanagement.dk/Hvorfor-virker-LEAN-ikke